Balanced Scorecard einer psychiatrischen Universitätsklinik: die Entwicklung und deren Auswirkungen auf die Klinikstrukturen unter Betrachtung der Promotoren Führung, Kommunikation und Qualitätsmanagement
Language
de
Document Type
Doctoral Thesis
Issue Date
2012-04-18
Issue Year
2012
Authors
Kleinow, Martina
Editor
Abstract
- Background and Objectives Since 1991, the number of German hospitals has continuously fallen from 2.411 to 2.083 (Statistisches Bundesamt 2008a). The reasons are numerous and complex. It is mandatory for a Clinic Management that wants to guarantee the existence of the hospital to take these into account. It needs to concern itself intensively with the environmental conditions, its own potentials as well as possible future developments in order to create an appropriate clinicspecific management structure and in this way survive in the long term. The Balanced Scorecard (BSC), which represents a strategic management system, offers one possibility. Articles are found in the literature, for example by Conrad (2001) and Greulich et al. (2005), which address the interdisciplinary development of this instrument for university hospitals. The objectives of this study are thus (1) to develop a BSC especially for a psychiatric university hospital and (2) to assess its effects on hospital structures as reflected in selected promotors. These management instruments should support and maintain the scorecard in order to guarantee the longterm success of implementing the strategy. A closer look is taken at management and communication, which Kaplan and Norton (1997, 282; 2001, 308 ff.) identified as elementary key processes. The existing Quality Management of the university hospital is the third promoter, and the focus here is on the extent to which this instrument, coupled with the strategic management system, is found to be effective and beneficial. 2) Methods In developing the BSC, reference was made to the evaluated concept of the consultants Horváth & Partners GmbH (2007). Their theoretical principles were transferred into practice by means of a qualitative procedure and coupled with the knowledge thereby gained (Moser 1977, 13; Atteslander 2000, 150). This study describes the BSC development process, which begins with a strategic analysis, continues with design of the highest Balanced Score Card and ends with implementation of a scorecard on a vertical subunit. The systematic and partstructured expert interview of 24 managers is one central element (Scheuch 1967, 154 ff.; Diekmann 1996, 446 ff.) in the strategic objective. The individual strategic objective systems were developed in subsequent workshops with group discussions (Mangold 1967, 209 ff.) based on the qualitative assessment of interview transcriptions and the recommended objectives extracted from them. With respect to preserving strategyrelevant data and the best interests of the hospital, the BSCs are presented using examples. Then the focus is turned to the described promotors. 3) Results and Observations In developing a BSC, the external and internal analysis of the hospital led to a reflection of the vision and strategic orientation. This was transferred concretely to objectives and “strategy maps“, representing causal relationships. The parameters, objectives and strategic actions complete the strategic management system. The implementation of two top scorecards, ascribed to the largest occupational groups in the hospital, appears suitable. This strategy, which covered the whole hospital, was then transcribed to the following hierarchy levels. The promotors in focus were found to be beneficial for the instrument. Management in this connection was a central factor for defining the strategic orientation and converting it to objectives. Effective and efficient communication was the basis for BSC development and implementation, as well as for its continuous further development. Moreover, compatibility could be demonstrated with the Quality Management System which has existed for many years in the hospital in compliance with DIN EN ISO 9001:2008. The development and implementation of the BSC led to an intensive intra and interdisciplinary, strategyoriented communication process among the occupational groups involved and their managers 4) Practical Conclusions The BSCs developed in this study enable the presentation, communication and operationalization of strategy. The instrument, in modified form, is suitable as a strategic management instrument for a psychiatric university hospital. However, structures and conditions are required which guarantee the continuous use and thereonattendant success of this management system. There is need for additional research in attending to and evaluating subsequent hospitalwide orientation. Attention must be paid above all to acceptance and appropriate application. The practicability of a BSC can only be proven when it has become an essential and selfevident component in the culture and structures of the hospital. About the clinic is also investigated to what extent the findings are generally transferable to hospitals and other healthcare facilities.
Abstract
- Hintergrund und Ziele Seit 1991 hat sich die Anzahl der deutschen Krankenhäuser von 2.411 auf 2.083 kontinuierlich reduziert (vgl. Statistisches Bundesamt 2008a). Die Gründe hierfür sind vielschichtig und komplex. Ein Klinikmanagement, das die Existenz des Hauses sichern möchte, muss diese jedoch zwingend reflektieren. Es sollte sich weiterhin intensiv mit den Umgebungsbedingungen, den eigenen Potentialen sowie möglichen zukünftigen Entwicklungen auseinandersetzen, um eine geeignete klinikspezifische Führungsstruktur zu entwickeln und dadurch langfristig zu überleben. Eine Möglichkeit hierzu bietet die Balanced Scorecard (BSC), die ein strategisches Managementsystem repräsentiert. In der Literatur finden sich zum Beispiel von Conrad (2001) und Greulich et al. (2005) Arbeiten, die sich mit der fächerübergreifenden Entwicklung dieses Instruments für Universitätskliniken auseinandersetzen. Ziele dieser Arbeit sind entsprechend (1) die Entwicklung einer BSC speziell für eine psychiatrische Universitätsklinik und (2) deren Auswirkungen auf die Klinikstrukturen unter der Betrachtung ausgewählter Promotoren. Diese Managementinstrumente sollen die Scorecards unterstützen und aufrechterhalten, um somit den langfristigen Erfolg der Strategieumsetzung zu gewährleisten. In der Arbeit werden Führung und Kommunikation näher betrachtet, die Kaplan und Norton (vgl. 1997, 282; 2001, 308 ff.) als elementare Schlüsselprozesse identifizieren. Als dritter Promotor wird auf das bestehende Qualitätsmanagement der Universitätsklinik fokussiert, inwieweit sich dieses Instrument, in Verbindung mit dem strategischen Managementsystem, als wirksam und nutzbringend zeigt. 2) Methoden Bei der Entwicklung der BSC wurde auf das evaluierte Konzept der Unternehmensberatung Horváth & Partners GmbH (2007) zurückgegriffen. Dessen theoretischen Grundlagen wurden durch eine qualitative Vorgehensweise in die Praxis transferiert und mit den dabei gewonnenen Erkenntnissen verbunden (vgl. Moser 1977, 13; vgl. Atteslander 2000, 150). In dieser Arbeit wird der BSCEntwicklungsprozess, der mit einer strategischen Analyse beginnt, deren Gestaltung der obersten Führungsscorecards fortgeführt wird und mit der Implementierung einer Scorecard auf einer vertikalen Untereinheit endet, beschrieben. Ein zentrales Element stellen dabei die systematischen und teilstrukturierten Experteninterviews (vgl. Scheuch 1967, 154 ff.; Diekmann 1996, 446 ff.) von 24 Leitungspersonen zur strategischen Zielfindung dar. In anschließenden Workshops mit Gruppendiskussionen (vgl. Mangold 1967, 209 ff.) wurden aus den qualitativ ausgewerteten Interviewabschriften und den daraus extrahierten Zielvorschlägen die jeweiligen strategischen Zielsysteme entwickelt. Die Darstellung der BSCs erfolgt, im Hinblick auf die Wahrung strategierelevanter Daten und der Interessen der Klinik, beispielhaft. Anschließend wird der Fokus auf die beschriebenen Promotoren gelenkt. 3) Ergebnisse und Beobachtungen Bei der Entwicklung einer BSC führte die externe und interne Analyse der Klinik zu einer Reflektion der Vision und der strategischen Ausrichtung. Diese wurde konkret in Ziele und ‚strategy maps’, die Kausalitätszusammenhänge darstellen, überführt. Die Messgrößen, Zielwerte und strategischen Aktionen komplettierten das strategische Managementsystem. Als geeignet zeigte sich die Implementierung von zwei, den größten Berufgruppen der Klinik zugeordneten, TopScorecards. Diese, die Klinik überspannende Strategie, wurde anschließend auf die nachfolgende Hierarchieebene übertragen. Die Promotoren, die fokussiert wurden, zeigten sich für das Instrument als nützlich. Führung war in diesem Zusammenhang ein zentraler Faktor, um die strategische Richtung vorzugeben und in Ziele zu überführen. Eine effektive und effiziente Kommunikation war die Basis für die BSCEntwicklung und Implementierung sowie für deren kontinuierliche Weiterentwicklung. Des Weiteren konnte eine Kompatibilität mit dem seit Jahren in der Klinik bestehenden Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9001:2008 aufgezeigt werden. Die Entwicklung und Umsetzung der BSC hat bei den beteiligten Berufsgruppen und deren Leitungen zu einem intensiven intra und interdisziplinären, strategieorientierten Kommunikationsprozess geführt. 4) Praktische Schlussfolgerungen Die im Rahmen dieser Arbeit entwickelten BSCs ermöglichen die Darstellung, Kommunikation und Operationalisierung der Strategie. Das Instrument eignet sich, in modifizierter Form, als strategisches Steuerungsinstrument für eine psychiatrische Universitätsklinik. Es sind jedoch Strukturen und Rahmenbedingungen nötig, um einen kontinuierlichen Einsatz und den damit verbundenen Erfolg dieses Managementsystems sicherzustellen. Weiterer Forschungsbedarf liegt in der Begleitung und Bewertung der folgenden klinikweiten Ausrichtung. Zu betrachten ist dabei vor allem die Akzeptanz sowie die konsequente Anwendung. Erst wenn die BSC ein essentieller und selbstverständlicher Bestandteil in der Klinikkultur und struktur wird, kann sie ihre Praktikabilität beweisen. Über die Klinik hinaus ist zu untersuchen, inwieweit die Erkenntnisse allgemein auf Krankenhäuser und andere Einrichtungen des Gesundheitswesens übertragbar sind.