Kontraktlogistik als Zukunftsmarkt der Logistikdienstleistungswirtschaft

dc.contributor.advisorKlaus, Peter
dc.contributor.authorZimmermann, Boris
dc.date.accessioned2004-11-22
dc.date.available2023-10-05T11:02:02Z
dc.date.created2004
dc.date.issued2004-11-22
dc.description.abstractHigher costs through environmental taxes, the toll and a rising pressure through more intensive competition through the expansion of the EU and last but not least an aggressive expansion of the largest logistic service providers are the reasons for an enormous amount of bankruptcy in the German carrier sector. Under these circumstances one proposal seems to provide a perfect solution for the smaller and middle logistic service companies (smc), who are extremely affected by the shown consequences: focussing on more complex logistical projects in the rising market for contract logistic. Therefore this study analyses if the market for contract logistic is a really suitable chance for smc to survive and to expand their businesses. Additionally the question should be answered, how smc must act to be successful invaders of this market. To answer this question two problems are discussed. First the standard demands of the customers are analysed and in what way smc could fulfil this demands and what has to be changed in order to do so. Secondly one of the major problems is examined more closely: In many cases smc are not able to compete with bigger companies because of a missing distribution. Therefore a distributional model for smc is developed. In the first 3 chapters the motives and the central terms are described. Then in the 4th chapter the criteria for successfully offering logistical services to potential clients are discussed. First the demand profiles of the clients are developed, then the offers from logistic service providers are compared with this demands. After this analysis the reasons for the weakness of smc are presented. Barriers in the following sectors prevent smc from becoming successful suppliers of logistical services: volume effects, financial power, distribution system, strategic know-how, international relations, integration of different IT-Systems But there are although some advantages of smc in comparison to big companies: thrust bonus through higher moral and ethical values, individual offers,creativity, lower wages, higher motivation of the employees, flexibility, a more personal customer contact A big constrain for the successful start in the contract logistical business is the missing distribution system in smc. Due to this the basic demands for a distribution system as suggested by the literature are discussed in chapter 5. However, there are only few concepts which could be used for building a distribution system for smc in the contract logistic market. The fundamental ideas are used to discuss a distribution model, which can be integrated easily in the daily praxis of the logistic service providers. In chapter 6 this constructed model is more focused on the demands of acquisitioning potential logistical customers. Therefore only the acquisition process is analysed. In chapter 7 the results of a survey of thirty companies are presented. They should state their opinion of the constructed acquisition model and how they would change or amend the model for practical use. On the basis of these advices the model is reconstructed in order to fulfil the demands. The results in short are these 6 basic steps of acquisition: step 1: Analysing the market area to identify potential clients who prefer the advantages of smc (pre-acquisition step) step 2: Provoking the first contact with clients and stimulating the Outsourcing-process of potential clients through icebreaking arguments step 3: Creating an positive image through convincing the key deciders in the clients company and enforcing this image by customer orientation in the distribution step 4: Doing a structured potential analysis to identify and quantify the improvements through Outsourcing step 5: Developing an argumentation strategy on the basis of the found improvement in the ongoing distribution process step 6: Selling process, price agreement and contract agreementen
dc.description.abstractSteigende Kostenbelastungen durch Ökosteuer und Maut, zunehmender Wettbewerbsdruck durch die Erweiterung der Europäischen Union nach Osten und die aggressive Expansionspolitik einiger sehr großer Logistik-Dienstleistungsunternehmen verursachen eine Rekordzahl von Insolvenzen im deutschen Speditionsgewerbe. Unter den Empfehlungen der Branchenexperten und Berater, mit welchen Maßnahmen die von dieser Situation ganz besonders hart betroffenen und gefährdeten kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) der Branche reagieren sollten, scheint eine ganz besonders vielversprechend: der Einstieg in den als rasch wachsend eingeschätzten Markt für Kontraktlogistikdienstleistung. Die Arbeit untersucht deshalb, ob Kontraktlogistik tatsächlich geeignet ist, den gefährdeten KMU der Logistikbranche neue Überlebenschancen zu bieten und wie diese Chancen gegebenenfalls nutzbar gemacht werden können. Dazu werden 2 Forschungsfragen beantwortet: Zum einen die Frage, welche Kongruenz zwischen dem Nachfrageprofil der Verlader bei Vergabe von Kontraktlogistikgeschäften und dem Angebotsprofil von kleinen und mittelständischen Logistikdienstleistern herrscht. Zum anderen wird gezeigt wie ein mittelstandsgerechtes Vertriebsmodell gestaltet sein sollte. Nach Klärung der Motive und der zentralen Begriffe der Arbeit in den 1. 3 Kapiteln werden im 4. Kapitel zunächst die Kriterien, die für eine Vergabe von Kontraktlogistikgeschäften an Mittelständler sprechen, untersucht. Dabei werden nicht nur die Vorteile einer Outsourcing-Entscheidung dargestellt, sondern auch die Einflussmöglichkeiten der KMU aufgrund ihrer besonderen Stärken und Schwächen analysiert. Ziel dieser Diskussion ist es, die Kongruenz zwischen Nachfrageprofil der Verlader bei Kontraktlogistikgeschäften und dem Angebotsprofil von Logistikdienstleistern zu zeigen. Weitere Aufgabe dieses Kapitels ist es, typische Barrieren für Mittelständler zu erläutern und zu zeigen wie diese überwunden werden können. Dabei wird deutlich, dass es einige Hindernisse gibt, die KMU nicht umgehen können. Zusammenfassend können für Mittelständler in folgenden Bereichen der Kontraktlogistik Barrieren festgestellt werden: Mengeneffekte, Finanzkraft, Vertriebssystem, strategisches Knowhow, Internationalität, Integration verschiedener IT-Systeme Spezifische Vorteile gegenüber Konzernen, die es zu halten gilt, sind: Vertrauensbonus dank höherer moralischer und ethischer Werte, Individualität, Kreativität, niedrigere Löhn aufgrund geringerer Tariflöhne, Mitarbeitermotivation, Flexibilität, direkterer Kundenkontakt Ein wesentliches Hindernis stellt der fehlende Vertrieb für Kontraktlogistikleistungen von KMU dar. Ein Vertriebsaufbau innerhalb von KMU erfordert anders als in Konzernen eine differenzierte Analyse von Marketing- und Vertriebskonzepten. In Kapitel 5 werden anschließend auf der Basis zentraler wissenschaftlicher Veröffentlichungen zu diesem Thema zunächst die wesentlichen Anforderungen an ein systematisches Vertriebsmodell erläutert. Die Gestaltung dieses Modells erfolgt auf Basis der allgemeinen Marketing-Literatur, allerdings werden von dort nur einzelne Ideen aufgegriffen. Deutlich wird dadurch, dass es für die Gestaltung des Modells keinen Königsweg gibt. Nach Klärung der Ziele und Systemgrenzen werden die einzelnen Bausteine bzw. Elemente zusammengesetzt und im Detail behandelt. Diese einzelnen Kernelemente eines Vertriebs sollten sukzessive umgesetzt werden, damit ein Vertrieb aufgebaut werden kann. Anschließend wird dieses Vertriebsmodell hinsichtlich seiner Erfüllbarkeit durch KMU diskutiert und entsprechend angepasst. In Kapitel 6 wird Schritt für Schritt aus dem Vertriebsmodell ein Vorgehensmodell entwickelt, das von der Kundensuche bis zum Vertragsabschluss einen Weg zur Akquisition von Kontraktlogistikgeschäften zeigt. Dabei wird diskutiert, inwieweit das entwickelte Vorgehensmodell auf die besondere Situation des Logistik-Outsourcing-Prozesses angewendet werden kann. Hierbei erfolgt eine Umsetzung und Anpassung des Vertriebsmodells auf den Problemgegenstand. Dabei wird das Vertriebsmodell zu einem praxisnahen Vorgehensmodell weiterentwickelt. Besonders dem Akquisitionsprozess wird erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt, indem jedem Akquisitionsschritt ein eigener Abschnitt gewidmet wird. Im Zuge dessen werden nur die wesentlichen Modellbausteine näher betrachtet. Anschließend wird das gesamte entwickelte Vorgehensmodell in Kapitel 7 einem Praxistest unterzogen werden, dreißig Unternehmen wurden dabei befragt. Ziel ist es dort, nicht nur die Reihenfolge der einzelnen Schritte und deren Wichtigkeit zu überprüfen, sondern auch die gemachten Annahmen aufgrund von Praxisaussagen zu ergänzen, zu erweitern und zu verfeinern. Dadurch wird die Vorgehensweise evaluiert. Das Ergebnis dieser Analyse sind folgende 6 Schritte des Akquisitionsprozesses: 1. Marktanalyse bzw. Identifizierung potentiell mittelstandskongruenter Zielkunden 2. Erste Kontaktaufnahme mit dem Kunden bzw. Stimulation von Outsourcing-Überlegungen bei potentiellen Zielkunden durch „Eisbrecher“-Argumente 3. Imagebildung durch Überzeugung der Macht- und Fachpromotoren und durch Kundenorientierung im Vertrieb 4. Strukturierte Potentialanalyse, insbesondere Quantifizierung von Erfolgspotentialen durch das Outsourcing 5. Entwicklung der Argumentationsstrategie im weiteren Vertriebsprozess 6. Verkaufsgespräch führen, Preise vereinbaren sowie Kontraktabschluss und -ausgestaltung Im letzten Kapitel wird das Vorgehensmodell diskutiert bevor daraus abschließend Handlungsempfehlungen abgeleitet werden.de
dc.identifier.opus-id88
dc.identifier.urihttps://open.fau.de/handle/openfau/88
dc.identifier.urnurn:nbn:de:bvb:29-opus-995
dc.language.isode
dc.subjectKontraktlogistik
dc.subjectVertriebsmodell
dc.subjectOutsourcing
dc.subject.ddcDDC Classification::3 Sozialwissenschaften :: 33 Wirtschaft :: 330 Wirtschaft
dc.titleContract logistics as future market for the logistic service providersen
dc.titleKontraktlogistik als Zukunftsmarkt der Logistikdienstleistungswirtschaftde
dc.typedoctoralthesis
dcterms.publisherFriedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU)
local.date.accepted2004-07-20
local.sendToDnbfree*
local.subject.fakultaetRechts- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät / Rechts- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät -ohne weitere Spezifikation-
local.subject.gndOutsourcing
local.subject.gndVertrieb
local.subject.gndMittelstand
local.thesis.grantorFriedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU) Rechts- und Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
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